A integração existia. O problema era sustentar a venda com ela.
O cenário já contava com Salesforce como ambiente da força comercial e SAP como centro das regras críticas de negócio. Na prática, porém, a jornada entre esses dois mundos operava sob tensão.
Cotações com centenas de itens demoravam para retornar. A consulta de preços falhava em momentos de pico. A criação de pedidos virava um processo de alto atrito, sobretudo no fim do mês, quando o volume comercial se concentrava. Com isso, a operação dependia de esforço adicional justamente nos momentos em que mais precisava de fluidez.
Havia ainda uma camada mais sensível de complexidade. Cada pedido precisava considerar comissão, estoque, tributação, regras interestaduais, unidade de medida e comportamento distinto entre categorias de produto. Em alguns casos, o erro não aparecia na entrada. Só surgia depois, no faturamento, com efeito potencial sobre imposto, expedição e operação logística.
O cadastro de clientes também seguia preso a uma lógica manual. Coleta de documentos, envio por e-mail, preenchimento fragmentado e validações fora de uma trilha estruturada tornavam a entrada de novos clientes mais lenta e dependente da disciplina operacional de várias pessoas.
A hipótese do projeto foi clara: sem uma nova arquitetura, a integração continuaria respondendo ao volume do negócio com fragilidade, e cada expansão de marca ou fluxo comercial traria o risco de reabrir o mesmo problema.
Uma nova base para a venda acontecer com menos atrito e mais aderência à regra do negócio
A resposta começou por um ponto menos visível, mas decisivo: alinhar processo, dado e regra antes de redesenhar a troca entre sistemas.
A MATH estruturou fóruns recorrentes entre times de Salesforce, SAP e negócio para definir em conjunto como cada etapa comercial precisava funcionar na prática. Isso evitou tratar a integração como simples passagem de mensagens entre plataformas e reposicionou o projeto como desenho operacional da jornada.
A partir dessa leitura, a arquitetura foi reorganizada para conectar cadastro de clientes, produtos, preços e pedidos com o Salesforce operando como camada central da jornada comercial e o SAP concentrando a lógica crítica de negócio.
O desenho passou a prever desde o início cenários como descontos, tipos de venda, tributação, variações por unidade de medida e mudanças futuras de parametrização. Em vez de apenas anexar novas empresas ao que já existia, a recomendação foi criar uma nova base, com boas práticas e mais elasticidade para absorver novos contextos sem reconstrução completa.
O projeto também avançou sobre a entrada do cliente na operação. O cadastro deixou de depender de um fluxo manual fragmentado e passou a seguir uma jornada mais estruturada, acionada a partir do CNPJ e conectada às validações necessárias. Esse ponto não só acelerou a rotina comercial como reduziu exposição a erro e retrabalho.
O ganho da integração não veio de fazer dois sistemas conversarem mais. Veio de fazer a venda atravessar os dois com menos fricção.
Mais estabilidade onde antes a venda perdia tempo
O primeiro resultado apareceu na consulta de preços. A operação passou a funcionar com mais estabilidade e menor latência, inclusive em momentos de pico, o que reduziu o atrito em uma das etapas mais sensíveis da jornada comercial.
O segundo resultado foi a melhora na criação de pedidos. Ao reorganizar a lógica de integração e considerar desde o início as regras fiscais e comerciais do negócio, o projeto reduziu a chance de inconsistências que antes só apareciam depois, em faturamento ou logística.
O terceiro resultado veio no cadastro de clientes. O processo deixou de depender de coleta fragmentada de documentos, troca de e-mails e preenchimento manual disperso. Com isso, a jornada de entrada se tornou mais rápida, mais previsível e mais fácil de sustentar em escala.
O quarto resultado foi estrutural. A nova arquitetura criou uma base preparada para incorporar novas marcas, novas regras e novos fluxos sem recomeçar do zero. Isso muda o papel da integração dentro da empresa. Ela deixa de ser gargalo recorrente e passa a funcionar como infraestrutura de crescimento comercial.
O quinto resultado foi de continuidade. O projeto abriu espaço para desdobramentos posteriores em outras frentes da operação, mostrando que a solução não se limitou a estabilizar a jornada atual. Ela ampliou a capacidade do ecossistema comercial de evoluir sem aumentar a complexidade no mesmo ritmo.
